Quelques principes de management intergénérationnel

Un des défis d’aujourd’hui est de  faire travailler 4 générations dans l’entreprise

• Les seniors: entre 50 à 65 ans
• La génération X: entre 50 à 35 ans
• La génération y: entre 35 à 20 ans
• La génération Z: – de 20 ans qui vont bientôt arriver sur le marché du travail

Chacune de ces générations présente des caractéristiques spécifiques que nous allons rapidement passer en revue. Bien évidemment cela induit des généralités et des préjugés et ne prend pas en compte les caractéristiques de chaque individu, ni les situations spécifiques d’entreprise.

Les préjugés ont une base de vérité. Mais ils ont le défaut de généraliser un comportement à une catégorie entière de personnes. Et du coup ils façonnent nos croyances. Parfois dans une bonne direction mais souvent dans une mauvaise.

Les seniors: on les appelle aussi les baby-boomers

• On les apprécie habituellement pour:
  • Leur expérience et les compétences acquises, leur expertise, leur fort sentiment d’appartenance à l’entreprise, leur sens de l’intérêt général, leur capacité d’analyse et de synthèse, leur autonomie, leur capacité à gérer des projets transversaux, leur intelligence relationnelle.
• Mais on leur reproche
  • Leur cout, le fait d’être rentrés pour certains dans une routine, voire d’être  désengagés, leur difficulté à être managé, leur résistance au changement, leur faible adaptation aux nouvelles technologies, leur formation obsolète, leur difficulté d’intégration dans des équipes plus jeunes, leur usure physique liée au travail

La génération x. Paradoxalement peu étudiée, on a étonnamment des difficultés à la caractériser, comme si le fait d’être coincée entre les seniors et la génération Y était déjà en soi une caractéristique.

• On l’apprécie pour
  • Son respect de la hiérarchie, son souhait de monter en compétences et d’être responsabilisée, son autonomie, son indépendance, son ambition
• On lui reproche
  • Un certain manque de confiance dans l’entreprise, son scepticisme face aux projets et aux promesses, son très fort besoin de sécurité, son souci d’équilibre entre la vie professionnelle et la vie familiale

La génération Y

• On l’apprécie pour
  • Son inventivité, l’autonomie et le pragmatisme dans sa recherche d’informations, sa facilité à fonctionner en réseau et à interagir avec plusieurs groupes d’individus de manière simultanée, sa  flexibilité, sa maîtrise des TIC, son côté Intuitif et multitâche
• On lui reproche
  • Son envie de changement perpétuel et son côté zappeur, son faible attachement à l’entreprise, son impatience vis-à-vis des évolutions de poste, ses exigences dans ses attentes, son aversion pour l’autorité formelle, son individualisme et sa faible capacité à échanger oralement

La génération Z appelée aussi génération silencieuse. Pas encore totalement définie, elle est en devenir

• Ce qu’on en pressent
  • Elle est née, vit et vivra avec internet ; elle est donc hyper connectée (c’est la génération du pouce) mais aussi hyper émotionnelle ; elle exprime son individualité dans le collectif, elle est centrée sur la collaboration et la coopération. Elle est utopiste mais peu docile, ne refusant pas l’encadrement à condition qu’il soit clair et transparent. Elle a une capacité importante à se disperser car très curieuse mais peinant à se concentrer, elle a de plus un rapport décomplexé à l’erreur.

Les générations peuvent parfois cohabiter difficilement dans les entreprises. Les sources de ce conflit ont généralement trait aux différences de culture.

La première d’entre elles concerne la hiérarchie, avec des styles de management et des répartitions des rôles susceptibles de faire émerger des tensions entre les collaborateurs.

La seconde se situe sur les rapports au temps. Tandis que les jeunes vivent davantage l’instant présent et se montrent plus pressés, les séniors préfèrent généralement prendre du recul.

Enfin, la troisième source de conflit réunit les séniors et les juniors dans une même frustration. C’est celle du manque de reconnaissance, à la fois au niveau de leurs résultats ou de leur expérience.

Quelques enjeux de cette cohabitation pour les RH et les managers

• Gérer les âges dans l’entreprise et anticiper le renouvellement
• Prendre en compte les spécificités des différentes générations
• Valoriser cette diversité générationnelle et amener une cohésion
• Conserver des équipes motivées toutes générations confondues
• Utiliser les compétences spécifiques des différentes générations
• Favoriser le transfert des compétences, de la culture d’entreprise

Ce sont les principes du management intergénérationnel

Différent du management des générations (insertion des jeunes et maintien dans l’emploi des seniors…), l’objectif du management intergénérationnel est d’identifier les apports mutuels entre les différentes générations (entendez « systèmes de pensée ») en vue de les mettre au service d’un but commun.

Favoriser la coopération

La coopération entre les salariés repose sur la confiance, la connaissance et la prévisibilité de la conduite de chaque collègue, et le partage de codes et d’objectifs communs. L’entreprise peut faciliter la construction de ces différents repères en :

• Soignant l’intégration des nouveaux arrivants

Laisser un temps d’apprentissage, organiser un transfert des savoirs des anciens vers les nouveaux dès leur arrivée, expliquer les règles de travail communes

• Mixant les différentes catégories d’âges dans les équipes

Permettre à tous les âges de se rencontrer, de travailler ensemble. Les équipes les plus performantes ne sont pas celles qui regroupent les meilleurs individus. Ce sont celles qui rassemblent des personnes différentes, dans des conditions de travail optimales. Cela fonctionne aussi pour les générations.

• Développant le partage de pratiques.

Instaurer des temps d’échanges, favoriser le travail en binômes ou en équipe, permettre l’entraide, éviter l’isolement des salariés et le cloisonnement des fonctions. Créer des espaces d’échange intergénérationnels : C’est un espace où chaque génération peut exprimer aux autres comment elle voit les choses. C’est un espace d’échange sur les visions respectives du monde. Parce qu’il ne sert à rien de constituer une équipe hétérogène si la différence de chaque individu n’est pas respectée. Concrètement, cela se traduit par :

• • Edicter ensemble les règles de conduite dès la constitution de l’équipe
  • Partager sans jugement les points de vue
  • Faire fi des différences d’âge. L’argument du jeunot de la génération Y a autant de poids que celui du baby-boomer.
  • Mettre en place du mentorat : un senior qui accompagne un jeune. Ou l’inverse, par exemple pour les nouvelles technologies.Le contrat de génération est alors l’outil adapté.
  • Créer des réunions où on laisse l’opérationnel de côté pour s’occuper de la façon dont on travaille ensemble. « Au lieu de pédaler, pour une fois on va se regarder pédaler ». Cela peut être sous la forme d’un coaching d’équipe, avec l’aide d’un coach.
• Définissant des règles et des objectifs de travail clairs et communs à tous les salariés

Poser un cadre, en clarifiant la répartition des rôles

• Laissant aussi les salariés s’organiser entre eux

Aménager une certaine souplesse dans le fonctionnement pour permettre la construction de méthodes communes, le partage des règles des métiers…

Réduire les sources de tensions

Il s’agit également d’adopter un fonctionnement d’entreprise qui ne creuse pas les clivages entre les générations. Pour cela, il est nécessaire de :

Manager l’ensemble des salariés sur la base de critères objectifs et communs à tous : accès à la formation et à l’évolution professionnelle pour tous, reconnaissance et valorisation de l’expérience des seniors, répartition des postes et des tâches en fonction des compétences et non de l’âge…

Adapter les moyens fournis aux exigences de l’activité et fixer des objectifs réalistes, pour éviter la surcharge de travail et les situations d’urgence.

Permettre aux salariés d’anticiper leur travail, de prendre de l’avance et de s’aménager des temps de récupération, éviter le fonctionnement en flux tendu.

Mettre en place un mode de management participatif

Parmi les moyens à disposition pour faciliter l’élaboration de références communes et de règles de métiers, l’entreprise peut développer un management participatif : favoriser le travail collectif et la concertation impliquer les salariés dans les projets de changement de l’entreprise mettre en place des réunions d’échanges ou des groupes de travail.

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